Cómo ser un mejor líder y mejorar la seguridad en el lugar de trabajo a través del refuerzo del comportamiento positivo

Siempre he tratado de ser el buen líder que visualizaba en mi mente. Observé y aprendí de otros líderes a los que estuve expuesto al principio de mi carrera de liderazgo y aprendí de sus éxitos y errores. Básicamente, he tratado de tratar a las personas como me gustaría que me trataran a mí. Incluso filtré información de la alta gerencia y la transmití a mis equipos de una manera más agradable. Si un miembro del equipo tenía un problema de desempeño, me detenía y me preguntaba dónde había fallado como líder. Estos fueron los principios de refuerzo del comportamiento positivo que conformaron mi estilo de liderazgo.

Poco después de comenzar mi carrera, solicité y me aceptaron para un puesto de aprendiz de mantenimiento. Allí aprendí rápidamente sobre las novatadas. Los miembros del equipo más experimentados me enseñaron que hay martillos para zurdos y que no hay pesos largos dentro de la caja de herramientas, pero había una larga espera en el exterior. Aprendí que un chupetón era en realidad una herramienta para doblar conductos. Si tocaba la caja de herramientas de otra persona, la mía no estaría al día siguiente. Pensé que esto era un rito de iniciación y una oportunidad de aprendizaje diario.

Lo que realmente aprendí es que las relaciones son tan importantes como las habilidades técnicas.

Estilos de liderazgo tóxicos

A medida que avanzaba en mi carrera, me encontré con algunos líderes muy pobres que nunca olvidaré. Uno de los más memorables es uno que a menudo decía: "¡No vienes al trabajo para hacer amigos!" No fui a trabajar para hacer enemigos o tener relaciones combativas con mis compañeros de trabajo. Eso no es trabajo en equipo, y ese líder finalmente fracasó. Ese estilo de liderazgo es tóxico y perjudicial para cualquier organización.

Otro era una persona que era muy narcisista y tenía un estilo de gestión que comparo con un lenguado, con ojos que solo miraban hacia arriba. Puedes aprender de personas con malos estilos de liderazgo. Asegúrate de no aprender a liderar como lo hicieron ellos. Si está trabajando en ese tipo de entorno, busque un mejor lugar para trabajar. Permanecer en ese entorno también lo convertirá en un mal líder. Una vez que hayas aprendido lo suficiente, sigue adelante.

Cómo difieren las generaciones con los estilos de trabajo

Cuando estaba en la universidad y era un líder muy joven, vi un video de capacitación titulado Estás donde estabas cuando. Me iluminó acerca de cómo las diferentes cosas por las que pasó cada generación en la vida los afectaron de diferentes maneras. Conocer la diferencia en cada generación y por qué eran diferentes me proporcionó una idea de cómo pensaban sobre la vida, lo que habían experimentado y cómo motivarlos. Los puntos que aprendí fueron:

Generación GI , nacidos entre 1900 y 1925: vivieron la Gran Depresión y siempre quisieron trabajar horas extras.

Tradicionalistas , nacidos de 1926 a 1945: Vivieron la vida de la felicidad de la posguerra. Los tradicionalistas respetaban las reglas, hacían el trabajo antes que divertirse, eran leales y valoraban la tradición.

Baby Boomers , nacidos entre 1946 y 1964: nacieron para ser libres y salvajes y vivir sus vidas con un propósito. Los Baby Boomers también eran optimistas, muy competitivos y valoraban las redes personales sólidas. (Yo encajo aquí.)

Generación X , nacidos de 1964 a 1979: Son niños latchkey que son muy individualistas. La generación X deseaba flexibilidad, tecnología y equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

El período de tiempo en el que alguien nació afecta sus creencias, personalidad y actitud hacia el trabajo.

Millennials y Generación Z

Esta capacitación funcionó bien para mí durante la mayor parte de mi carrera hasta que comencé a trabajar con personas que nacieron después de 1979. Me di cuenta de que algunos nuevos aprendices dejaban nuestro programa para ocupar puestos en otras empresas. Así que hablé con algunos de ellos y determiné que se sentían como si los estuvieran engañando y tratando mal. Estudié a estas nuevas generaciones para aprender cómo piensan y qué los motiva.

Millennials , nacidos de 1980 a finales de los 90: Son echo boomers. Los millennials tienden a ser más inteligentes, mucho más digitales, se preocupan menos por las relaciones personales, menos leales y más relajados.

Generación Z , nacida a finales de los 90 hasta la década de 2010: son todo digitales. La Generación Z son niños que envejecieron a una edad más temprana. Tienen un lapso de atención corto y pueden ser irrespetuosos.

Después de conocer a las dos últimas generaciones, decidí que algunas cosas eran diferentes a cuando era aprendiz. Me importaba si el lugar en el que trabajaba era exitoso, y completar mi capacitación y educación adicional era importante para mí. Pensé que las novatadas que soporté eran una forma de aprender a mantener buenas relaciones con mis compañeros de trabajo. Después de todo, mi seguridad también estaba en manos de las personas con las que trabajaba.

Las actitudes habían cambiado desde mis días de aprendizaje. Las dos generaciones más nuevas tenían valores muy diferentes a los míos. Determiné que necesitaba hacer algunos ajustes en mi estilo de liderazgo para liderar con éxito a las personas de la Generación Z y los Millennials.

Darse cuenta de la necesidad de cambio

Las personas y las empresas habían cambiado; Yo también necesitaba cambiar. El miedo y la intimidación eran el estilo de liderazgo en el lugar en el que trabajaba. “No vienes a trabajar para hacer amigos”, solía gritar el director de la planta. “Escríbelos” también fue muy popular. Siempre pensé para mis adentros que necesitar o tener que escribir a alguien era un fracaso de liderazgo, a menos que pudiera usarse como una oportunidad para entrenar a alguien para el éxito al comunicar claramente el problema y hacer planes juntos para mejorar.

Decidí que iba a cambiar la forma en que interactuaba con las personas de mi equipo, independientemente de lo que pensara el director de planta al respecto. Así que pensé en mis experiencias a lo largo de mi carrera y en las cosas que siempre habían funcionado para hacerme exitoso como líder. El refuerzo del comportamiento positivo siempre había funcionado para cualquier generación, así que decidí hacer del refuerzo del comportamiento positivo una prioridad en mi rutina diaria.

Los beneficios del refuerzo del comportamiento positivo

Finalmente dejé esa cultura tóxica y pasé a un empleador que valoraba una cultura de positividad en el lugar de trabajo. Una de las primeras cosas que noté fue que la fuerza laboral estaba muy comprometida. Todos sabían cómo su contribución diaria en el trabajo se conectaba con el cliente. También noté un deseo real por un lugar de trabajo seguro. El método utilizado para mantener y mejorar la seguridad en el lugar de trabajo fue mediante el uso de retroalimentación positiva. Los datos que rastrearon su reducción de accidentes una vez que implementaron comentarios de comportamiento positivo como parte de su entorno de seguridad mostraron una gran mejora. Los resultados de la retroalimentación positiva y una cultura positiva fueron valorados y visibles.

Debemos buscar formas de fortalecer los buenos comportamientos, no los malos. Las consecuencias siguen al comportamiento, o los comportamientos tienen buenas o malas consecuencias. Utilice la retroalimentación positiva para fortalecer los buenos comportamientos y promover la mejora.

La retroalimentación negativa no impulsa la mejora. Ese tipo de retroalimentación es casi siempre una comunicación unidireccional, por lo que es imposible que ambas partes entiendan el verdadero problema. La retroalimentación negativa solo tendrá un efecto a corto plazo y no impulsará una mejora sostenida en el futuro. Cuando un líder que solo usa retroalimentación negativa comienza a ver que no está funcionando, se vuelve más intenso al plantear el problema una y otra vez, más fuerte, por más tiempo y se vuelve despectivo con su subordinado. Después de hacer que la persona se sienta humillada, todavía no comprende cómo es realmente el buen comportamiento. Los líderes que usan retroalimentación negativa fracasarán.

Un líder que usa retroalimentación positiva hace que las personas sientan que quieren contribuir y participar en lugar de tener que contribuir. Las personas que no reciben comentarios positivos cuando los que los rodean se sentirán excluidos, fuera de lugar o como un extraño. Este es también un punto clave de la formación de equipos. Las personas que se sientan excluidas trabajarán para ser aceptadas por el resto del grupo, aunque lleva tiempo. Los otros miembros de su equipo se convertirán en sublíderes, impulsando el cambio en su equipo sin su aporte directo. Mantenerse enfocado en el resultado final que desea mientras se mantiene positivo y respeta a las personas finalmente lo ayudará a alcanzar las metas que está tratando de alcanzar.

Mejorar la seguridad en su organización a través del refuerzo del comportamiento positivo

El refuerzo del comportamiento positivo también puede impulsar la mejora en la seguridad de su organización. Uno de mis empleadores logró una reducción del 97 % de los accidentes registrables por OSHA durante un período de veinte años. Pasaron del peor sitio para la seguridad al mejor en la organización al implementar un sistema de refuerzo positivo.

La retroalimentación cambia los comportamientos. Las iniciativas de mejora de la seguridad suelen basarse en el comportamiento. Hacer que las personas sientan que quieren seguir los procedimientos correctamente en lugar de tener que seguirlos reducirá las personas que corren riesgos en su trabajo. El refuerzo del comportamiento positivo guía a las personas a trabajar correctamente en lugar de tomar atajos y riesgos en sus rutinas.

Conclusión

La retroalimentación positiva no siempre tiene que ser verbal. Podría ser simplemente un gesto como un pulgar hacia arriba. Los comentarios también pueden provenir de su tablero de información de KPI . La gente quiere saber cómo les está yendo en su trabajo. Quieren tener una sensación de éxito en el trabajo. Hay muchas maneras de darles retroalimentación positiva. ¡Úsalos todos!

Cambiar comportamientos y mantener esos cambios nunca termina. No lo haces por un tiempo y te olvidas. No puede ser el programa de la semana o del mes. Lo haces todos los días, durante todo el día. Debes vivirlo. Es una inversión en su gente y su equipo. Debe ser tu cultura. Debe ser tu estilo.

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scott buker
Scott Buker tiene más de cuarenta años de experiencia en mantenimiento y confiabilidad. Comenzó su carrera de mantenimiento como aprendiz en Rostone, una empresa de plásticos moldeados y división de Allen Bradley, en 1977. En los años ochenta, ocupó los cargos de Supervisor de Producción y Mantenimiento en RCA, en la planta de fabricación de televisores más grande del mundo. En 1990, se mudó a Tennessee y se convirtió en Gerente de Mantenimiento en DENSO Manufacturing. También fue Gerente de Mantenimiento en una división de Magna International. Scott también ha ocupado puestos de Gerente de Ingeniería y Gerente de Mantenimiento en Gestamp Chattanooga, una de las empresas de estampado automotriz más grandes del mundo.

Tiene una licenciatura en electrónica y es un líder certificado en confiabilidad. Scott tiene experiencia en TPM, RCM, CBM, análisis estadístico y kaizen. El proyecto favorito de Scott fue el desarrollo e implementación de un sistema de monitoreo de condición inalámbrico.