Cómo disminuir las fallas de los equipos siguiendo algunos consejos simples

En este seminario web, Ricky Smith, CRMP, analizará los consejos para disminuir las fallas de los equipos. Únase a la sesión para obtener información sobre el mantenimiento reactivo, las causas principales de las fallas de los equipos y los consejos para reducir las fallas de los equipos.

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Transcripción

0:00:00.0 Orador 1: Guau, tenemos gente del Congo, hasta Australia con nosotros esta noche. Increíble. Entonces, ¿cómo se reducen las fallas de los equipos siguiendo unos simples pasos? He contemplado este pensamiento durante bastante tiempo, tratando de pensar cómo puedo ponerlo en términos simples para que la gente pueda regresar y hacer algo diferente, y eso es lo que estoy tratando de hacer hoy. Entonces, ¿cómo sabe que está realizando un mantenimiento reactivo? Supongo que es una buena pregunta, ¿cómo sabes si eres reactivo? Y escuchas cosas como: "Necesitamos escribir un nuevo PM. El equipo sigue fallando, necesitamos escribir un nuevo PM. ¿Quién trabajó en el equipo por última vez? Nadie lo sabe, es un misterio. Creo que fue Jimmy. Nunca tenemos piezas en el almacén. Nunca tenemos piezas en la tienda. Nunca las tuvimos para empezar. O tal vez las teníamos, pero desaparecieron la semana pasada y tuvimos otras nuevas y luego se fueron bastante rápido". Sabemos que somos mantenimiento reactivo cuando hacemos eso.

0:01:03.0 Interlocutor 1: Cuando no tenemos tiempo para capacitarnos, tenemos demasiados problemas. Escucho eso con demasiada frecuencia. No puedo enviar a mi gente a entrenar, tenemos demasiados problemas. ¿En realidad? Tal vez la capacitación pueda ayudarlo a resolver algunos de esos problemas. Tenemos un problema con la moral de los técnicos. Estuve en una planta recientemente, la moral de los técnicos era muy mala, y aquí estaba entrenando con los técnicos, así que tuve que darle la vuelta para darles una mirada positiva. Los técnicos son realmente la base de nuestro programa de confiabilidad. Tenemos que mantener su moral alta. No dándoles más dinero ni nada, simplemente agradeciéndoles el trabajo que hacen.

0:01:44.9 S1: No podemos permitirnos contratar a un planificador de mantenimiento. También lo escuché la semana pasada. Piense en esto, tengo técnicos de mantenimiento que están corriendo como locos apagando incendios y no tengo un planificador, así que... Nunca saldrá del mantenimiento reactivo hasta que tenga un planificador de mantenimiento. ¿Por qué no toma a su mejor técnico de mantenimiento y lo convierte en un planificador? He visto lugares que hacen eso y realmente los cambia rápidamente. Nuestro almacén nunca tiene repuestos. Así que nunca tenemos repuestos en un almacén, pero seguimos regresando una y otra vez. Simplemente no lo vemos. Y no necesitamos un planificador de mantenimiento, solo necesitamos que nuestra gente se esfuerce. No sé cuántas veces he oído eso. ¿Qué significa eso, dar un paso adelante? Tal vez esta falta de moral tenga algo que ver con el mantenimiento reactivo. Pero supongo que cuando tenemos una falla, tenemos que saber qué constituye una falla.

0:02:39.4 S1: Por lo tanto, la falla del equipo se refiere a cualquier evento en el que un equipo, cualquier equipo, no puede cumplir su propósito o tarea. También significa que... Eso también puede significar que el equipo dejó de funcionar, no estaba funcionando como se deseaba o no estaba cumpliendo con las expectativas previstas. Veo dos tipos de fallas en los equipos: falla funcional total y falla funcional parcial. Vale, veo que tenemos un par de ingenieros de fiabilidad. ¿Qué consideraría un tipo de fracaso? ¿Consideraría una falla funcional total como lo que normalmente ven sus plantas o también capturan fallas funcionales parciales?

[pausa]

0:03:32.0 S1: Sé que están sentados en silencio entre la audiencia, sé que están ahí. Ponlo en el chat, si no te importa.

[pausa]

0:03:43.3 Interlocutor 2: ¿Puedes repetir la pregunta, Ricky?

0:03:46.2 S1: La pregunta es, ¿cómo se mide el fracaso? Entonces, ¿los mide por falla funcional total o falla funcional parcial? ¿Como lo mides? Uno dijo que comenzamos a medir fallas, capturando fallas. Sí, sí. Ambos. Bien, bien Jeremy. Gracias. Kevin, total. Sí. Entonces tenemos diferentes formas de verlo, pero ambas dependen, ¿cómo detectamos la falla? Absolutamente, absolutamente. Bien bien, gracias.

0:04:29.9 S1: Entonces, ¿cuáles son las causas principales de la falla del equipo? Vayamos a la raíz de esto. Muchas fallas en los equipos tienen que ver con que el mantenimiento sea reactivo. Es como un alcohólico, tienes que admitir que bebes alcohol. Así que requiere admitir que tenemos un problema. Entonces, si somos reactivos, si vamos a detener las fallas, tenemos que salir de la reactividad en la que estamos ahora. Operación incorrecta. La mayoría de las fallas, estoy hablando de fallas funcionales parciales y fallas funcionales totales, creo que muchas veces son creadas por los operadores, error del operador, y no lo entiendo porque su trabajo no es tan difícil.

0:05:10.8 S1: No realizar el mantenimiento correctivo o preventivo según las especificaciones. Cuando hablo de realizar mantenimiento correctivo o preventivo de acuerdo con las especificaciones, muchas personas me ven con la mirada de venado en los faros. ¿Son como las especificaciones? Y la razón por la que me dan eso es porque ni siquiera saben cuáles son las especificaciones. Entonces, cuando instalan una bomba, instalan una correa en V, instalan un dispositivo eléctrico, ni siquiera saben cómo se ve bien y eso es triste. Realmente es.

0:05:40.0 S1: Hacer demasiado mantenimiento preventivo. No sé cuántos lugares he visto, tienen tantos PM que no pueden llegar a ellos, y cuando realmente te sumerges en ellos, descubres que cada vez que tienes... Ellos tenido en el pasado, en los últimos 20, 30 años, han tenido serios problemas. Alguien escribe un nuevo PM y lo agrega al sistema, y no funciona. No puedes hacer eso. Necesitamos mantenimiento preventivo, pero debemos entender para qué sirve el mantenimiento preventivo y cómo lo hacemos de manera efectiva y correcta. Eso es un gran problema.

0:06:12.0 S1: aplicación de mantenimiento predictivo ineficaz o inexistente para activos críticos. Hoy tuve una compañía en una capacitación conmigo y no hacen ningún mantenimiento predictivo, pero el resto de ellos estaban haciendo mucho mantenimiento predictivo. Solo hágalo en activos críticos si no lo está haciendo en absoluto. Solo comienza allí. No tienes que hacerlo internamente. Contrata a un contratista externo para empezar. No lo quiero internamente hasta que pueda probar el concepto, entonces quiero traerlo internamente. Lo hacemos nosotros mismos porque el mantenimiento predictivo es una gran herramienta para mitigar las fallas a largo plazo. La planificación y programación del mantenimiento es disfuncional. El tiempo de llave es bajo. Absolutamente, sin duda. Es todo una razón por la que lo tenemos. Si no tienes planificación y programación...

0:07:02.1 S1: Este es el trato. Entonces, cuando habla de no planificar ni programar, eso significa que es reactivo. Simplemente estás saliendo cuando alguien da una llamada de problemas, envías a alguien y ellos salen y tratan de solucionar el problema, lo que sea que eso signifique. Entonces lo parchean, unos días después vuelve a surgir el mismo problema. Eso no es lo que queremos. Lo que queremos, a través del mantenimiento preventivo y el mantenimiento predictivo, la información que proviene de ellos, la planificamos, la programamos, la ejecutamos según especificaciones. Y tenemos especificaciones sobre los procedimientos que seguimos, y nuestro tiempo de llave debería aumentar, pero para hacerlo, para que sea efectivo, necesitamos tener un planificador de mantenimiento. Elija a su mejor técnico de mantenimiento y conviértalo en un planificador, uno que pueda usar una computadora.

0:07:54.3 S1: No hay tableros de puntuación, estoy seguro de que todos saben que están anotando una posición específica. Tenemos que saber cómo vamos a jugar este juego si alguno de ustedes ve fútbol o fútbol o rugby, lo que sea, sin marcador, los jugadores no jugarán. Eso es lo mismo en el mantenimiento. Necesitamos tener marcadores. Necesitamos tener tableros. Necesitamos tener esos cuadros de mando para que la gente los vea. ¿Qué tan bien lo estamos haciendo, bien o mal? Si es malo, tenemos que hablar de ello. Cuando era gerente de mantenimiento, una de las cosas que hacía era... Todas las mañanas antes de comenzar, todas las cuadrillas miraban ese tablero. Sabíamos nuestra puntuación en el juego. Sabíamos en qué necesitábamos concentrarnos y no... No estaba impactando a todos de inmediato, pero finalmente todos sintieron que eran parte del apoyo de ese equipo, asegurándose de que llegáramos a donde necesitábamos ir.

0:08:43.8 S1: Los roles y responsabilidades no están claramente definidos. ¿Cómo lo sabes? Cuando escuche declaraciones como "Ese no es mi trabajo" o "Oye, no me llames cuando tengas un problema con eso". Eso no es aceptable. Roles y responsabilidad... Apuesto a que ustedes, los ingenieros de confiabilidad, están acostumbrados a todo menos a ser ingenieros de confiabilidad en muchos casos. Conozco a Honda, sé que ustedes lo hacen bastante bien, pero muchos de ellos tienen ingenieros de confiabilidad, pero simplemente se dejan atrapar por esta reactividad y tenemos que detenerlo. El tiempo de llave es bajo. El tiempo de uso de la herramienta es bajo. Entonces, ¿qué es el tiempo de llave inglesa? Es el porcentaje de tiempo que una persona de mantenimiento tiene en sus manos una herramienta y se llama tiempo de llave. Así que buscamos tiempos de llave de clase mundial, 55% a 65%. No puede ser al 100%. Algunas personas dicen: "Mi chico está al 100%". Sí, pero eso no es de lo que estoy hablando. El tiempo típico de llave está entre 15% y 25%. El peor tiempo de llave de su clase es del 5% al 10%.

0:09:49.7 S1: Ahí es donde están muchas empresas. Tienes que admitir que tienes un problema para poder resolverlo. Yo diría con tiempo de llave de clase mundial, de lo que estoy hablando... Y alguien dijo, 100%, piense en los descansos, piense en el tiempo de viaje hacia y desde el lugar de trabajo, piense en buscar piezas, buscar herramientas . Hay muchas cosas que quitan el tiempo de la llave, así que si queremos mejorar, tenemos que saber dónde estamos. El tiempo de llave es un gran problema, es un gran problema.

0:10:20.3 S1: Causas raíz del mantenimiento en estado reactivo. Falta de conocimiento o experiencia en mantenimiento proactivo. No sabemos lo que no sabemos. Es posible que tengamos personas inteligentes que sepan algo de esto, pero toda la organización debe comprender el mantenimiento proactivo, deben comprenderlo. Esa es toda la razón por la que creé Toolbox Talks, para ayudar a las personas a comprender, para obtener el conocimiento para que puedan hacer cambios en ese momento. Toolbox Talk es solo una lección de un solo punto, en caso de que no sepa de lo que estoy hablando. Son las lecciones de un solo punto que he creado a lo largo de los años. Simplemente me frustro cuando voy a un lugar y veo un problema, creo una lección de un solo punto y está ahí por una sola razón: brindar conocimiento a las personas. Así que con suerte podrían ver esperanza. Falta de liderazgo informado y mejores prácticas de mantenimiento. No es solo en general, sino nuestra falta de conocimiento para el liderazgo. En este lugar en el que estuve no hace mucho tiempo, el único que entendía el mantenimiento proactivo era el presidente de la empresa. No pude conseguirlo. ¿Cómo lo sabe él y nadie más lo sabe? Debe ser un secreto. Eso debe ser lo que era. Así es.

0:11:30.0 S1: Producción y mantenimiento. Quiero liderazgo en ambos lados para entender cuáles son las mejores prácticas de mantenimiento. El ambiente es, y la organización es reactiva, todo el mundo lo sabe, sin embargo, nadie sabe cómo salir de él. Y es como cualquier viaje, tienes que dar un paso, pero necesitas dar el paso en la dirección correcta. Será mejor que tengas un mapa para decir dónde estoy ahora. Debo saber dónde estoy en la tierra, tomar ese mapa, mirarlo, sacar mi GPS, que es mi CMMS y comenzar a navegar a través de él. Todos saben que el costo de mantenimiento está fuera de control, pero no están seguros de qué hacer al respecto. ¿Cómo solucionas eso? No puedes cortar tu camino hacia él. Muchas empresas simplemente comienzan a reducir costos, y reducir costos no sirve de nada. ¿Por qué no reasignamos el dinero al lugar correcto? Eso es lo que tenemos que hacer. El costo de mantenimiento métrico es el porcentaje del valor del activo de reemplazo, esto vino de Alcoa Mt Holly, donde trabajé hace muchos años. El costo de mantenimiento es un valor de activo de reemplazo, típico, 3.5% a 9%, clase mundial, 2% a 3%. Se trata de dinero, no se trata de reducir los costos, se trata de hacer lo correcto. Es haciendo las cosas de la manera correcta, ahí es cuando se reducen los costos. Y esto es todos los costos. Esa es la mano de obra, los materiales, el contrato, el mantenimiento, todo. El costo de los materiales de mantenimiento del valor del activo de reemplazo. Así que nota un promedio de 1% a 3.5%, mire esto para clase mundial, 0.25% a 0.75%.

0:13:15.3 S1: Guau. Entonces, el valor del activo de reemplazo, lo que dice SMRP, es la cantidad de dinero que se necesitaría para reemplazar la instalación completamente nueva. Todo como nuevo. Solo estoy siendo genérico al respecto. Entonces, si tuviera que destruir la planta y construir una nueva, justo encima del mismo sitio, ¿cuánto costaría? Entonces, ¿cuál sería ese costo de reemplazo en dólares de hoy? Bueno, no es realista. El número que elegiría con las empresas que quieren saber dónde están, establecer una línea de base de dónde están, ¿vamos a buscar cuál es el valor asegurado? Empezamos con eso porque es un buen número. No estamos tratando de descubrir cómo somos mejores que otra persona, todo lo que queremos hacer es establecer una línea de base y luego, a partir de esa línea de base, determinar qué tan bien lo estamos haciendo y cómo estamos mejorando o no. Entonces, la causa número dos, operación incorrecta, error del operador. Algunas de las causas profundas de ello son el error, la falta de liderazgo, la falta de disciplina. Todo el mundo está haciendo lo suyo. Falta de entrenamiento. No lo crea, los operadores, muchas veces, son contratados de la calle, se les asigna un rol, pero no han sido capacitados. No tiene sentido.

0:14:28.3 S1: Lo mejor que puede hacer, necesitan ir a hacer una capacitación escrita, una capacitación en el aula, y luego deben pasar por una capacitación con entrenamiento, alguien que los entrene, ese debería ser su supervisor. Integración del nuevo programa de atención al operador con el programa PM de mantenimiento. ¿Por qué no nos integramos? ¿Por qué no trabajamos juntos? ¿Por qué una persona de mantenimiento sale a mirar algo, el operador está allí de todos modos? Me gusta poner objetivos. Entonces un técnico, como solía hacer con mis técnicos, tenían... Cada técnico tenía una ruta todos los días, en la mañana, a primera hora, durante la primera hora, y caminaban por ciertas áreas de la planta y teníamos números arriba, uno, dos, tres. Miras tu gráfico en tu portapapeles, y lo miras, choca, choca, choca, y te dice qué escribir. ¿Que ves? Y es muy simple. La falta de una tarjeta de puntuación como visto inexacto. Entonces, acabo de armar un KPI principal y posterior de atención del operador, ¿cuál es la cantidad de anomalías identificadas? ¿Cuál es el número de paradas de menos de seis minutos? Suena como OE. Porcentaje de escala de tiempo que se ejecuta según la tarifa. ¿Cuál es el porcentaje de calidad de primera pasada? Entonces atención al operador, ¿cuál es su trabajo atrasado? ¿Tienen un atraso?

0:15:41.4 S1: Y en algunos casos, hay algunas empresas que tienen retrasos para que los operadores hagan cosas. Y luego, entonces tienen trabajo pendiente total, trabajo pendiente listo, listo para programar, y eso es... Lo que hacen es enviar eso... Así que esto se clasifica en mantenimiento para tenerlo listo para programar y todo lo que se reduce a OE . Por lo tanto, no realizar el mantenimiento correctivo y preventivo según las especificaciones, número tres. Las causas fundamentales de la falla, la falta de mantenimiento correctivo y preventivo según las especificaciones, la falta de conocimiento de cuáles son las mejores prácticas y cómo administrar como una organización proactiva, no reactiva. Falta de recursos. No tenemos suficiente gente. ¿Cómo conseguir suficientes personas en una organización de mantenimiento? Algunos de ustedes... Alguien dígame eso. Charle. Si no tenemos suficientes personas de mantenimiento, ¿cómo podemos obtener suficientes personas de mantenimiento? ¿O cómo aumentamos el tiempo de llave? Ambos la misma pregunta. Nunca tener suficiente tiempo. Sí. ¿Cómo tienes suficiente gente? Uno es la planificación y programación del mantenimiento, comience a asignar sus recursos de manera adecuada.

0:17:13.2 S1: Siempre tenía a mi gente preparada para que supiéramos y ellos sabían quién iba a ser sacado del trabajo primero. Tuvimos que reaccionar... Todos estaban programados por día, por hora, pero teníamos ciertas personas, ciertas personas asignadas, "Está bien, Jimmy, tú eres el primero. Recibes la primera llamada, te encargas de eso. Bobby , obtuviste el segundo. Sam, obtuviste el tercero", y así sucesivamente. Pero todo lo que quiero que sepan es que sepan eso, pero eso no significa que la gente acuda a ellos, ellos acuden a mí primero, y luego asignaré recursos a las personas. Así que falta de recursos, dinero, las personas adecuadas, liderazgo de arriba a abajo. Tenemos que tener liderazgo, no solo liderazgo en la cima, sino que también necesitamos tener líderes como técnicos. Falta de dólares para capacitación. Me sorprende la cantidad de dinero que gastamos... Hablé con el presidente de esta empresa, estábamos hablando del dinero. Y él dice: "Sabes, Ricky, tengo mucho dinero para entrenar, el problema es que tengo que gastarlo sabiamente porque no voy a gastar dinero en entrenar y no sacar algo de eso". Y eso es un hecho. Es un hecho.

0:18:21.1 S1: No envíe a alguien a un entrenamiento en el que se establezcan claramente las expectativas, para que entienda cuáles son. Hacer demasiado mantenimiento preventivo, lo mencioné anteriormente. Causas fundamentales de por qué no está... Por qué está haciendo demasiado mantenimiento preventivo. ¿Qué son? Sin formación en mantenimiento preventivo. Todo el conocimiento se ha transmitido a lo largo de los años, por lo que el conocimiento tribal. Solo se ha transmitido. Entonces, con el tiempo, hemos aprendido del pasado, pero en realidad lo que hemos hecho es suavizar las cosas de lo que probablemente estaban haciendo muy bien en algún momento. Y si alguna vez has estado en una empresa que dice: "Sí, solíamos hacer eso. Sí, solíamos hacer eso. Sí, solíamos hacer eso". Sí, lo sé, tenemos que volver a eso. No saber cómo realizar el mantenimiento preventivo como un experimento controlado. Llamo al mantenimiento preventivo que debe realizarse y prevenirse como un experimento controlado. Entonces, lo que eso significa es que usted pone el equipo en un estado de control, en un estado mantenible, y le hace ciertas cosas para obtener el resultado deseado. Ya sea que se trate de lubricación, ya sea de reemplazos basados en el tiempo, sea lo que sea, lubricación. Le hacemos ciertas cosas para que nos dé un cierto resultado. El equipo no está en condiciones de mantenimiento. Si el equipo no es mantenible...

0:19:33.0 S1: Tienes que restaurarlo. Eso no significa que tengas que comprar uno nuevo en toda regla, o reconstruirlo totalmente de arriba a abajo, pero necesitamos que funcione. ¿Recuerdas esos fallos funcionales? Necesitamos mitigar o eliminar aquellas fallas funcionales que ocurren con los equipos. Estamos midiendo algo equivocado. Cumplimiento de PM. Está bien, entendí eso, pero eso es más para mí, eso solo dice: "Lo hicimos", eso es todo, pero mi pregunta es: "¿Lo hicimos de la manera correcta? ¿Estamos encontrando algo de eso?" Solía ser, cuando trabajaba en Alco, una de las cosas que decíamos, nosotros... Nuestro gerente esperaba, John Day, esperaba ver una cierta cantidad de trabajo proveniente del mantenimiento preventivo. Si él no lo vio, llamará a alguien a su oficina y tú nunca... Solo fui a su oficina una vez, nadie quiere ir a su oficina, porque no toma mucho tiempo para el discusión para terminar. Pero, ¿por qué no encontramos cosas con él? Necesitamos saber eso.

0:20:27.8 S1: Pero para mí, si quiero saber si el mantenimiento preventivo es efectivo o no, miro las horas de trabajo de emergencia, eso es lo que miro. Y notará este, este gráfico que tengo, las horas de trabajo de la tarde son constantes, las horas de trabajo de emergencia disminuyen. Eso es lo que quiero ver. Eso es lo que quiero ver. Entonces nadie entiende la curva PF, ¿dónde encaja el mantenimiento preventivo en la curva PF? Entonces, ¿qué es la curva PF? Es una representación gráfica de cómo algo falla, es bastante simple. El mantenimiento preventivo comienza mucho antes del punto P, comienza mucho antes. Si no queremos que llegue a la falla funcional, falla funcional parcial o total, entonces necesitamos hacer un mantenimiento preventivo correctamente. Tan ineficaz o nula aplicación de mantenimiento predictivo, ¿qué es eso? Entonces, ¿nadie sabe cómo detectar los modos de falla lo suficientemente temprano? Tal vez no estemos... Tal vez una de las cosas que no estamos usando correctamente es el mantenimiento predictivo. Tal vez solo lo estemos usando para cumplir con las regulaciones de la compañía de seguros. ¿Qué requieren?

0:21:33.2 S1: Y cuando hacemos eso, nos enfocamos en la compañía de seguros sin tener en cuenta cuánto dinero perdemos a diario al no usar el mantenimiento predictivo. Necesitamos hacer del mantenimiento predictivo una parte integral de nuestra estrategia para mantener el sitio. Nadie ha oído hablar nunca de la curva PF. Y conozco a la mayoría de las personas hoy, sé que saben qué es la curva PF. Creo que... Para mí, tiene que ser una cosa que tengas una conversación con tu gente sobre qué es y cómo funciona en las organizaciones. Pero si podemos detectar defectos o anomalías lo suficientemente pronto, podemos planificarlo y programarlo antes de que falle. Entonces, si tenemos un defecto en un rodamiento externo en un motor de gran potencia, y es un motor crítico, seguiré adelante y planificaré ese trabajo. Puede que aún no lo programe, pero lo planificaré porque sé que fallará porque los rodamientos fallan al azar.

0:22:26.4 S1: Así que lo que voy a hacer es identificar esa falla, seguiré adelante y planificaré la reparación, y cuando tenga... Si puedo, lo haré. voy a seguir adelante y programarlo. Si no lo programo, aquí está lo peor que puede pasar, si ya lo planeé y tengo los repuestos, tengo el procedimiento de los repuestos, cómo hacerlo, entonces lo peor que puede sucederá si tenemos una falla prematura, no importa cuándo sea, tenemos el procedimiento, tenemos las piezas de repuesto y están aseguradas. Así que todo lo que tenemos que hacer es sacarlos, donde sea que los tengamos encerrados y podemos salir y hacer el trabajo según las especificaciones. Entonces, cuando la producción dice: "¿Cuánto tiempo tomará?" Probablemente tengo una buena idea de cuánto tiempo tomará. Por lo tanto, la planificación y programación del mantenimiento es disfuncional. Causa raíz de la planificación y programación de mantenimiento disfuncional.

0:23:15.8 S1: El liderazgo de mantenimiento nunca ha sido capacitado en la planificación y programación del mantenimiento. Cuando hablas con el liderazgo de mantenimiento, muchas veces dicen: "Sí, lo sé. Sí, lo sé". Y realmente no lo entienden porque nunca vieron una verdadera planificación y programación proactiva. Nadie sabe lo malo que es el tiempo de llave de la organización. Si estamos bajos, probablemente necesitemos subir más y, a veces, en cualquier dirección que vayamos, podemos obtener algo, pero es solo suerte, no queremos suerte, queremos hechos y queremos tener dirección. Ser como los planificadores están capacitados, sin embargo, nadie puede planificar un horario de la manera correcta. He visto planificadores que van al entrenamiento y regresan y no se les permite planificar un horario. Todavía, "Sé lo que aprendiste en la clase. Sé lo que aprendiste en la clase, pero no lo hacemos de esa manera aquí". "Pero entonces, ¿por qué me enviaste a entrenar? No crees expectativas si me vas a enviar a entrenar". El mantenimiento es reactivo. Las piezas de persecución del planificador de mantenimiento.

0:24:11.2 S1: Dios mío. [risita] Una de las cosas que solía... Siempre digo: "¿Cómo sabes si tienes un planificador proactivo? Llámalos por teléfono y diles: 'Oye, necesito una pieza ahora mismo". Lo siguiente que debe escuchar, si él es un planificador proactivo, es el tono de marcar porque evidentemente llamó al número equivocado". Entonces, algunos de los principios rectores que veo en esto, los planificadores de mantenimiento se centraron solo en el trabajo futuro. Todos los problemas de hoy manejados por la persona líder del supervisor de mantenimiento. Todos los trabajos programados que requieren piezas y materiales, se equipan en un área segura. Todo el trabajo planificado y programado se rastrea a través de códigos de estado. Consulte los códigos de estado a continuación, RTS, listo para escalar. Las piezas están equipadas, están en un área segura y cerrada y están listas para ser programadas.

0:24:55.8 S1: Entonces, lo peor que podría pasar, si tenemos una falla y aún no está programado para hacer esa reparación, ya tenemos las piezas, tenemos los procedimientos, no tenemos que preocuparnos. sobre eso Otro, esperando piezas, necesitamos saber eso. Esperando la producción, necesitan saber eso. Vamos a una reunión de producción, necesitan saber cuánto trabajo se respalda, cuántas horas de trabajo de mantenimiento se respaldan. Todo el trabajo programado con una semana de anticipación, típicamente agendando reuniones un jueves, para la siguiente semana donde se requiera producción, mantenimiento y demás, ya sea contratistas, seguridad, o lo que sea. Quiero, nuevamente, KPI adelantados y atrasados para el proceso de planificación, programación y ejecución del trabajo. Si no lo medimos, no podemos gestionarlo, y eso genera muchos problemas.

0:25:41.3 S1: El siguiente, sin tableros ni tarjetas de puntuación para garantizar que todos conozcan la puntuación y su posición. Causa raíz de la falta de cuadros de mando o tableros, los líderes no tienen tiempo para identificar cómo crear o hacer un cuadro de mandos o tablero. Nadie sabe cómo crear uno. Si el liderazgo no lo sabe, nadie más sabe cómo crearlo, tenemos un problema. El mantenimiento es rico en datos, pero nadie sabe cómo asimilar y difundir los datos para ayudar a todos a conocer el puntaje y la posición. Entonces, necesitamos asimilar los datos, difundirlos y luego compartirlos con cada posición. Así que aquí hay un cuadro de mando, cumplimiento de MP 100 %, 40 % de trabajo planificado, cumplimiento de programa 100 %, orden de trabajo cerrada con precisión, 47 %, reelaboración, 78 % y costo de mantenimiento 12 %. Ahora, para mí, el cumplimiento de PM es del 100 %, el cumplimiento del cronograma es del 100 %, pero una orden de trabajo no se cerró con precisión y tenemos mucho retrabajo y nuestro costo de mantenimiento está aumentando. Creo que probablemente necesitemos hacer un análisis de causa raíz completo sobre eso con seguridad.

0:26:57.3 S1: Los roles y las posibilidades no están definidos. Causa raíz de funciones y responsabilidades poco claras. Tenemos que tener... ¿Cómo manejamos lo que estamos haciendo? Cultura de planta reactiva, nuestros roles y responsabilidades son justos, entramos y hacemos lo que sea que hagamos y los roles y responsabilidades, simplemente suceden, sea lo que sea. Pero todos los días, los roles y las responsabilidades pueden cambiar. Me gustaría tener un gráfico RACI en la parte superior en posición, ¿ves? Tenemos los puestos en la parte superior, desde gerente de planta hasta administrador de CMMS. En el lado izquierdo, tenemos las tareas, administración de CMMS. En cada línea, solo puede tener una A. Puede tener más de una R, más de una C, más de una I, pero la A es la clave aquí. Así que aquí, si el CMMS no se administra correctamente, entonces el administrador del CMMS es donde se detiene el dinero porque lo controlan.

0:28:00.1 S1: Bien, vayamos hasta el retrabajo de mantenimiento. ¿Quién es responsable? El encargado de mantenimiento. Vamos a ver. Lo siento, no puse ningún ingeniero de confiabilidad en este caso, pero lo ves. Lo que esto hace, si reúne a todas las partes interesadas en la sala e identifica las tareas en las que tenemos que trabajar juntos e identificamos roles y responsabilidades, podemos determinar claramente cómo vamos a trabajar juntos de manera más efectiva y eficiente.

0:28:27.3 S1: Consejos tan simples que resultan en una reducción de fallas en el equipo. Definir lo que constituye una falla funcional parcial y funcional total. Contrate a alguien para que brinde capacitación RCA simple para la producción de la planta, el liderazgo de mantenimiento, los técnicos de mantenimiento y los operadores. Si tiene ingenieros de mantenimiento o ingenieros de confiabilidad, son excelentes para enseñarlo porque lo saben y lo saben bien. Escriba órdenes de trabajo para todas las fallas y asegúrese de que se identifique lo siguiente: número de activo, problema o trabajo requerido, pieza utilizada, tipo de mano de obra, horas, número de técnicos, causa raíz de la falla. Causa raíz de la falla. Entonces, si estamos escribiendo una orden de trabajo, si no conocemos la causa raíz, ¿cómo estamos corrigiendo la falla? Tal vez necesitamos hacer un RCA primero, ¿verdad? Tenemos que saber eso. Entonces, LS, falta de especificaciones, OE, error del operador, estas son algunas de las causas fundamentales de la falla. No hay tiempo suficiente para reparar según las especificaciones. Tuvimos que parchearlo. Tenemos que irnos, date prisa. ¿Cuánto más va a tomar? Sin procedimiento repetible y cualquier otra cosa que desee agregar. Creo que es importante hacer eso.

0:29:45.3 S1: Bien, condición como encontrada. Muy bien, tengan paciencia conmigo un segundo aquí. Lo siento, pero tuve que mover mis pantallas. Condición tal como se encontró, condición tal como se dejó, cambios recomendados en el procedimiento. Esa es una de las cosas que necesitamos tener. ¿Ves este gráfico que tengo frente a mí justo aquí frente a ti? Así que tenemos, en la parte superior, descripción del trabajo. Así que hay cojinetes de lubricación, la frecuencia son los números de activos allí, línea uno. Frecuencia, horas de mano de obra estimadas es una persona por una hora. El tiempo de inactividad de producción estimado es cero.

0:30:23.1 S1: Y vamos al lado del autor de la misma, el propietario. Las precauciones. Las precauciones van en amarillo. Las precauciones tienen que ver con daños en el equipo, por lo que son amarillas. El incumplimiento de los requisitos de PM podría provocar fallas en el equipo. Tenemos repuestos si lo necesitamos. Aquí tenemos lubricante sintético, por si acaso... Esto es para cuando el planificador está planeando un trabajo, si necesita algo del almacén, ya está en el procedimiento. Todo lo que tienen que hacer es decir: "Está bien, necesito revisar eso, ponerlo en el área equipada para que la gente de mantenimiento, cuando estén listos para hacer el trabajo, ya esté en el área equipada". Cualquier consumible necesario, toallas sin pelusa, lo que sea. Se requieren herramientas especiales, pistola de engrase de bomba simple con pistola de engrase sintético tipo 237. Así que queremos grasa sintética. Cualquier equipo móvil, ninguno en este caso, requiere coordinación departamental de producción líder será notificado antes de la ejecución de la lubricación.

0:31:27.1 S1: Y luego aquí tenemos paso a paso. Ahora tenemos el tipo de oficio, tenemos el número de horas de oficio, pero quiero... En cada paso de este PM, quiero iniciales. Y no importa si fue un PM o un procedimiento de mantenimiento correctivo, quiero iniciales al lado de cada paso. De esa manera, no nos saltamos un paso, porque muchas veces la gente dice: "He estado haciendo esto durante 20 años, sé cómo hacerlo". Correcto, y por eso también tenemos problemas. Tenemos que empezar a centrarnos en poner iniciales en cada paso. De esa manera, si regresamos y tenemos una falla, me gusta sacar las órdenes de trabajo que hemos completado y mirar esas órdenes de trabajo, hacer un análisis de causa raíz, decir qué está pasando. Esto nos dice mucho.

0:32:14.1 S1: Condición tal como se encontró, entonces, ¿cómo encontraron el activo? Fuga proveniente de la caja de cambios número uno, necesitamos saber eso. Se deja la condición, limpie el aceite, notifique al líder de producción y mantenga el área limpia de aceite. Y probablemente tengamos que escribir un nuevo trabajo... Escriba una orden de trabajo para resolver ese problema. Así que cualquier comentario, ninguno, retroalimentación artesanal, todo bien. Quiero comentarios artesanales sobre los procedimientos. Entonces, la primera vez que escribe buenos procedimientos, quiero ver algo que diga: "No tiene sentido". Entonces, si pongo el historial del equipo con esto y lo envío con el procedimiento, entonces cuando los técnicos lo miren y vean el historial de fallas de los últimos 30, 60, 90 días, pueden coincidir si este procedimiento hace sentido o no? ¿Está funcionando?

0:33:00.5 S1: Consejos más sencillos. Número cuatro, rastrear y administrar fallas. Costo de fallas, pérdida de producción. Me gusta eso, se trata del dinero. Piezas, costo acelerado. ¿Cuánto cuesta el transporte aéreo de algo con entrega al día siguiente? O llamo a un proveedor en la ciudad y digo: "Hola, necesito una pieza muy rápido". "Entonces, ¿cuánto realmente lo necesitas?" "Lo necesito mucho". De acuerdo, entonces cuando miran el... Cuando marcan el número de lo que cuesta, no va a ser el valor normal, va a subir. Así que pagas más dinero por la parte. Y luego, en general, el costo de las piezas y los materiales, ¿qué está pasando allí? Cree un informe A3 para compartir fallas con todos. Sé que este es un pensamiento loco. Esta es solo una de mis ideas locas, pero estaba en una planta y resultó que tuvieron una falla en la caja de cambios y la producción perdió 330 unidades de producción.

0:34:04.9 S1: La criticidad de los activos es alta y dijeron que detectó la gravedad del defecto. Así que perdieron 330 unidades, y cuatro horas de tiempo de inactividad les costaron $7050. Me gustan las fotos que muestran los fracasos. Entonces la caja de cambios falló, puse fotos de los cojinetes fallados allí. Así que tenemos el problema, entonces, ¿cuál fue la causa raíz? Pueden ser muchos factores. Podría haber sido una tormenta perfecta. Ruido conocido de la caja de cambios informado en la lista de verificación diaria durante dos semanas, la producción necesitaba funcionar, no se podía tomar el tiempo de inactividad para reemplazar la caja de cambios. Esa probablemente puede o no ser la razón por la que falló, pero podría serlo. Resolución, reemplace la caja de cambios según las especificaciones. Envié la caja de cambios para reconstrucción y análisis forense. Cuando envío una caja de cambios a alguna empresa que reconstruye las cajas de cambios, o si la envío internamente, lo que quiero son algunas cosas. Quiero saber de los forenses, quiero que me digan cuál creen que fue la causa raíz del fallo. ¿Por qué falló? Quiero las piezas que se reemplazaron en la caja de cambios, quiero que me las devuelvan para poder exponerlas para que las vean todos los técnicos. Y lo que solía hacer cuando tenía una falla como esa, disponía las partes.

0:35:25.4 S1: Les di a todos una oportunidad de pensar cuál creen que fue la causa raíz del problema, y la que respondieron bien o casi, luego les invité a ellos y a su cónyuge a cenar en cualquier restaurante en la ciudad que quieran. Vivíamos en un pueblo pequeño, así que no había muchos restaurantes lujosos, pero aún así los motivó. Queremos revisar todas las PM como frecuencias en la caja de cambios, revisar todos los resultados de la muestra. Así que el costo de la caja de cambios fue de $200, la caja de cambios fue de $800. Así que déjame pensar $1000 en comparación con $7500. Esa es mucha diferencia. Entonces, ¿cómo vamos a medir el mantenimiento en esta caja de cambios, el cumplimiento de PM el 10% de la frecuencia de tiempo y quiero hacerlo con todos los activos críticos? Entonces, en otras palabras, si es un PM mensual, tiene tres días para hacerlo y luego está fuera de cumplimiento. Muestra de aceite, tiempo desde la toma de la muestra hasta los resultados recibidos y revisados, medidos, si se requiere una nueva muestra, tres días de nueva muestra, si no cumple con las especificaciones, orden de trabajo de mantenimiento correctivo escrita, reemplazo planificado y programado, muy simple. Cree un tablero para medir la reducción o el aumento de fallas por área de activos en general.

0:36:37.8 S1: Cumplimiento de PM, 98%, mi meta es 100%. Reelaboración, mi objetivo es cero, no quiero tener reelaboración. Tengo siete reelaboraciones. Sólo tenemos que saber dónde estamos en un juego. Si alguno de ustedes mira fútbol o fútbol, la puntuación en el juego es un gran problema. Entonces MTBF de activos críticos 11.4 horas, meta 342. Tenemos un largo camino por recorrer. Los costos de mantenimiento continúan subiendo. Me gusta ponerlo de moda. Quiero que la gente vea un gráfico de líneas en él. Es la mejor manera de hacerlo. Y el último, horario laboral de emergencia, ¿qué está haciendo? esta subiendo Está de moda. Tenemos un problema. Pensamientos finales. Mantenga su almacén de mantenimiento cerrado y seguro las 24 horas del día, los siete días de la semana. Asegurar que más del 90% del trabajo de mantenimiento esté planificado y programado. La misma persona puede realizar dos funciones diferentes, debe hacerlo la misma persona, a menos que tenga un tipo diferente de organización, una muy grande. Asegúrese de que el 100% del trabajo programado tenga procedimientos repetibles.

0:37:50.3 S1: Si vamos a programar un trabajo, quiero procedimientos que sean repetibles, así que si tenemos una falla, tomamos ese procedimiento y es posible que tengamos que cambiarlo para que el próximo paso cambie para salir. de esos fracasos. Indique la falla del equipo... Haga la declaración, las fallas del equipo son inaceptables y deben eliminarse a menos que la ejecución hasta la falla sea la estrategia de mantenimiento para un activo específico o tenga un... La ejecución hasta la falla es una estrategia de mantenimiento, pero la mayoría las empresas que aplican la ejecución hasta la falla ni siquiera saben que es una estrategia de mantenimiento, es solo la forma en que la ejecutan.

0:38:23.0 S1: Capacitar al liderazgo de mantenimiento y las mejores prácticas de mantenimiento, es un gran problema. Lo sabemos. No pasas mucho tiempo con ellos. Solo digo, lo que debes hacer es sentarte con ellos, solo asegurarte de tener tu plan en conjunto, tener tus pensamientos en orden, armar una presentación de PowerPoint con liderazgo, así que todo lo que necesito es solo 30 minutos. Porque no obtendrás mucho más que eso, tal vez una hora, tal vez, con un equipo de liderazgo de planta. Les diré que la semana pasada, yo tenía una planta, tenía a los técnicos de mantenimiento en el entrenamiento y da la casualidad de que la alta dirección de la empresa, hablo del presidente, se presentó en la sala y yo Te diré lo que no dejó, le encantó.

0:39:03.7 S1: Porque sintió que el liderazgo de mantenimiento necesita escuchar estas cosas, necesitan entender. Capacitar a todos los planificadores de mantenimiento más un técnico en la planificación y programación de mantenimiento formal. Más un técnico porque en caso de que el planificador se haya ido, necesito a alguien que pueda deslizarse y no estar sentado pensando: "¿Qué debo hacer?" Los quiero formalmente capacitados y saben cómo hacerlo. Brindar capacitación formal a dos técnicos de mantenimiento en análisis de causa raíz. Si tienes que enviarlos a entrenar, hazlo. Si va a hacer un análisis de causa raíz internamente, traiga a un proveedor, le recomiendo que identifique algunos de los problemas que tiene, para que la clase pueda resolver la causa raíz. Pueden identificar la causa raíz de los problemas y resolver los problemas que tiene, en el entrenamiento. De esa manera usted está pagando por el entrenamiento.

0:39:53.5 S1: Crear una nueva posición. Muy bien, ustedes, los ingenieros de confiabilidad, han estado esperando esto, lo sé. Me gusta el ingeniero de mantenimiento y el técnico porque no amenaza a otros técnicos. Pero un técnico de ingeniería de mantenimiento es simplemente su mejor técnico de mantenimiento. Y se enfocan en la eliminación y mitigación de fallas. Eso es todo en lo que están enfocados. No están persiguiendo incendios ni nada más. Están ahí para ayudarme. Si soy ingeniero de mantenimiento o ingeniero de confiabilidad, ellos son mi mano derecha que me ayudará a salir de esta zanja en la que estoy ahora mismo. Luego publique el cuadro de mando para proporcionar a todos los niveles del personal de la planta el estado del proceso de mantenimiento. Quiero que la gente sepa lo bien que lo estamos haciendo. Si no lo estamos haciendo bien, está bien. Al menos sabemos dónde estamos. Pero no es necesario ocultar cosas. Necesitamos asegurarnos de compartir apropiadamente.

0:40:42.5 S1: Bien. Entonces, ¿preguntas? Esta es mi clase de planificación y programación que se realizará del 19 al 21 de enero. Será en persona en la Southern Wesleyan University en las afueras de Clemson, Carolina del Sur, realmente en el centro de Carolina del Sur. La mayoría de la gente estará en Zoom. Entonces obtienes un enlace de Zoom como este. Solo ve a eso. Entonces, durante tres días, está en Zoom o en vivo, lo que quieras hacer. Entonces, ¿cuáles son tus preguntas ahora? ¿Cómo medir el cumplimiento programado durante la semana? Bien, entonces una de las preguntas era, ¿cómo se mide el cumplimiento programado durante la semana? Por lo tanto, cada técnico de mantenimiento debe programarse. Si se supone que deben trabajar 40 horas, deben programarse para 40 horas de trabajo. Y deben programarse por día, por hora. Entonces, el lunes por la mañana, no salen del taller y dicen: "Está bien, tengo que revisar estas órdenes de trabajo y decidir qué hacer".

0:41:41.2 S1: No. Si son las 7 en punto, el equipo, una línea espera que alguien venga a reemplazar una caja de cambios o algo así, entonces debería suceder. Ese técnico de mantenimiento debería estar allí a las 7 en punto. Incluso si llega a las 7 en punto. Lo que tenía que hacer cuando comencé con esto, hacer que la planificación y la programación realmente funcionaran con mi equipo como supervisor de mantenimiento, tenía que traer a mis técnicos temprano. Nadie lo sabía excepto yo. Bien, entonces los traería temprano, así tendríamos todo listo, así que a las 7 en punto, el técnico estaba parado en la línea. Así que estamos esperando que apaguen esto, pero acordamos en la reunión de programación la semana pasada que el lunes por la mañana, este equipo se apague a las 7 en punto. Enfriado, limpio, listo para trabajar. Si no lo hacemos, eso se rompe... Eso es lo que llaman un descanso en el cronograma, que es una métrica. ¿Cuántos descansos al horario?

0:42:28.0 S1: Entonces usted programa a las personas, cada una, todas las personas de mantenimiento según la prioridad del trabajo por día, por hora, debería suceder. Si tienes gente los siete días de la semana, todos deben programarse. Incluso... Piénsalo. Quiero decir, yo era mecánico de barcos, trabajé en Exxon. Yo era mecánico de barcos. Mi trabajo consistía en lidiar con los problemas que pudiera tener la producción y lidiar con las cosas que tal vez sobrevivan al día siguiente. Pero cuando no tenía eso, tenía mensajes privados que hacer. Por lo tanto, siempre tuve PM que no eran tan críticos como los PM del turno de día, pero algunos que podía hacer en el turno de noche o en un turno completo.

0:43:07.3 S1: Entonces, ¿cómo presenta su MTBF para equipos críticos durante la semana, el mes, si no hay fallas? Si no hay avería, no hay fracaso. Una avería es un fracaso, entonces no lo es. ¿Qué otra cosa? Caitlyn, ¿alguien te hizo las preguntas? ¿Puedes verlos?

0:43:32.1 Interlocutor 2: Ha hecho un gran trabajo preguntándolos o leyéndolos. ¿Cómo mide efectivamente el tiempo de llave en el día a día?

0:43:46.6 S1: Realmente no. Lo más importante que se puede hacer es observar el cumplimiento programado. Si está programando por hora, por día, entonces podría decir que su tiempo de llave será alto. Realmente no me importa cuál es el número. Solo quiero saber, quiero aumentar el tiempo de llave. Y la única manera de aumentar el tiempo de llave es planificando y programando correctamente. La planificación y la programación es la única forma en que aumentará el tiempo de llave inglesa. Decirle a la gente que trabaje más duro, más rápido, más inteligente, no es lógico.

0:44:19.2 S2: Entendido. ¿Se considera una avería parcial una avería de la máquina?

0:44:23.7 S1: Entonces, para mí, la falla de una máquina es una falla funcional total. La máquina falló funcionalmente, entonces ninguna función funciona, por lo que es una falla funcional total. La falla funcional parcial podría ser que tenga un rodamiento fallando y puede escucharlo. Está reduciendo la velocidad en la línea, pero podría ser una falla funcional parcial.

0:44:47.8 S2: Perfecto.

0:44:49.8 S1: ¿ Qué más?

0:44:49.8 S2: ¿Hay alguna otra pregunta para Ricky?

0:44:52.1 S1: Vamos ahora por Honda. Quiero escuchar una pregunta sobre Honda.

0:45:00.9 S2: Está bien. No sé si entiendo la pregunta, pero quizás tú sí, Ricky. ¿Cómo medimos el material agotado 12 de la tienda?

0:45:12.2 S1: Desabastecimiento es... Es muy simple, es la métrica SMRP. Cuando vas al almacén, la tienda... La computadora dice que hay existencias, y vas y no está. Es un desabastecimiento. No ahí. Tengo malas noticias para ti sobre eso. Si su planta es reactiva, tendrá muchos desabastecimientos. Por lo tanto, gestionar los desabastecimientos no es la causa principal del problema. La causa raíz es la planificación y la programación porque has reaccionado mucho. Y cuando digo que si no tienes la planificación y la programación funcionando bien, comienzas con un área pequeña y una pequeña parte del equipo, planificas y programas para ellos. Simplemente comience con dos técnicos que planifican y programan, y luego comienza a crecer y crecer. No puedes empezar y simplemente decir: "Voy a hacerlo todo al mismo tiempo". Bien, ¿qué más?

0:46:02.2 S2: ¿Qué recomendaría si el almacén no es un almacén cerrado y no hay lugar para ubicar las piezas preparadas en un lugar seguro?

0:46:14.6 S1: [risita] Entonces, la pregunta es, volviendo a la persona, ¿tienen un área donde están todas las partes en este momento, en un área?

0:46:27.7 S2: Armon, eso es para ti. Sí.

0:46:31.4 S1: Bien. Solo pon una jaula. Ponga una jaula alrededor... Una cerca lo suficientemente alta como para que sea difícil treparla. También puedes poner alambre de concertina encima. Eso funciona bastante bien. Soy ex miembro del ejército, me gusta ese cable de concertina. Así que puedes hacer eso, y luego pondría... Tienes que bloquearlo. Sí, vas a tener que bloquearlo. Ahora tenemos tecnología. Tenemos estas cosas llamadas lectores de tarjetas, así que podemos... Cuando vamos al almacén, escaneamos la placa, y luego, cuando abrimos la puerta, suena una alarma, "¡Wonk, wonk, wonk!" ¿Por qué tenemos una alarma? Así que entras por la puerta y la cierras detrás de ti. Ahora, quiero tener un sistema que rastree... Puedes hacerlo... Puedes usar tu PLC para rastrear esto, ¿cuánto tiempo está una persona ahí? Todos ustedes tienen algún tipo de PLC, así que ¿por qué no hacer un seguimiento de cuánto tiempo han estado allí y luego, a la mañana siguiente, cuando entran, reciben un informe que dice que Jimmy y Billy estaban allí? No comprobaron nada. Entonces, si ese fuera un turno de noche, los llamaría a casa y les diría: "Hola", cuando están durmiendo: "Hola, Billy, Jimmy, ¿qué está pasando, hombre? Estuviste en el almacén anoche. Yo Veo que no revisaste ninguna parte". "Oh, sí, nos olvidamos". Sí. Esta vez es por mí, la próxima vez es por ti, ¿de acuerdo? Queremos tener las piezas seguras. Eso es mucho dinero en una empresa, no solo en partes, sino en las partes que necesitamos para usar en esa planta. Bien, ¿qué sigue?

0:48:06.8 S2: Eso es todo. Eso es todo lo que tenemos. Muchas gracias, Ricky.

0:48:09.9 S1: Gracias.

0:48:12.1 S2: Impresionante. Entonces, si desea involucrarse un poco más, asegúrese de registrarse en Planificación y programación de mantenimiento con Ricky. Su correo electrónico está ahí, [email protected]. Es un taller de tres días en enero. Ricky también está disponible a través de nuestra plataforma Upkeep Connect, upkeep.org/connect para ser un mentor personalizado para usted y su organización de mantenimiento. Entonces, si este taller no es algo con lo que pueda comprometerse, pero le gustaría poder llamarlo y pedirle consejos personalizados, visite upkeep.org/connect y vea si la tutoría regular es algo te interesa. Que tengas un feliz resto de tu día y gracias, Ricky.

0:48:56.2 S1: Gracias a todos. Que tengas una gran noche o un gran día dondequiera que estés. Adiós.